事業計画書（事業企画書）を作ってくれと言われました。
これまで書いてきたようなリーンキャンバスなどとは異なり、何か重たいものを作成する必要がありそうなのですが、事業計画書（事業企画書）ってどう作ればよいのでしょうか？何かサンプルのようなものはありますか？
事業計画書（事業企画書）は、例えば大企業の場合は投資委員会などで新規事業の承認を得て新たに投資を実行する際などに使われますね。企業によってフォーマットなども異なると思います。ただし、事業計画書（事業企画書）に求められる要素は共通する要素も多くありますので、ここでは事業計画書（事業企画書）を作成する流れや盛り込む要素について学んでいきましょう。
事業計画書（事業企画書）の作り方 作成の流れ
いきなり書き始めるのはおすすめしません。既にリーンキャンバスやビジネスモデルキャンバスなどでお考えの事業の骨子はまとめられているかと思いますので、それらを元に以下の流れでまずは事業計画（事業企画書）のストーリーを組み立てる事が大切です。
以下の５つの流れについては、秦充洋さんの「プロ直伝！成功する事業計画書のつくり方」という本を参考にさせていただきました。マンガ＋解説の形で非常に理解しやすい内容になっています。出版元のナツメ社のサイトではサンプルのダウンロードもできますので、サンプルをダウンロードしつつ読み進めるのがおすすめです。
ナツメ社のサンプルダウンロード先
https://www.natsume.co.jp/books/749
『事業コンセプト』を考える
事業計画書（事業企画書）を作成するにあたっては、自社や自組織のおかれている状況や事業計画策定に至った背景などをしっかり整理してインプットする事が大切です。
残念ながらよく見かけるのが面白アイディアが先行した事業企画です。なぜ自社や自組織でその事業をする必要があるのか、ケイパビリティを活かした事業計画になっているのかなどの観点が抜けて落ちてしまうと、単なる面白アイディアと見られてしまうので一つの事業を興すのだという事を忘れないようにしましょう。また自分では革新的なアイディアと思っていても大抵は誰でも思いついているアイディアだと思います。市場で戦うためには上記のようなケイパビリティを鑑みた独自の事業への意味付けが非常に大切になりますので、そのような意味でも事業コンセプトはしっかり考えたいです。
コンセプトが定まっていないと事業計画を書き進めていてもストーリーがぶれ、熱意を持って聞き手にメッセージもできなくなってしまいますのでしっかりとした軸足を定める事が重要です。
以下などは事業立ち上げのスキル・ノウハウを実際に体感しながら習得できるプログラムです。有料プログラムですが、説明会はオンラインで無料ですので検討してみて下さい。
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『顧客への提供価値』を考える
誰にどんな価値を提供するのか。これまでのアプローチの中でもリーンキャンバスでの仮説検証やペルソナの設定などで考えているはずですが、改めて顧客というものに主眼を置いて価値を考えましょう。有名なフィリップ・コトラーが提唱したSTPマーケティングというものがありますが、「セグメンテーション」「ターゲティング」「ポジショニング」という３つの要素で価値を整理するとよいでしょう。あまり難しく解説しませんが、以下のような手順で顧客の解像度を上げます。
- Sセグメンテーション（Segmentation）
市場の細分化をする。顧客を同質なニーズを持つグループにわける。ニーズに注目してグルーピングするのがポイントです。
セグメンテーション（Segmentation） - Tターゲティング（Targeting）
細分化したグループの中からどの市場をねらうのかを決める。自身の事業にとって最も魅力的なグループを特定しましょう。どのグループであればNo1になれるかを考える事がポイントです。
ターゲティング（Targeting） - Pポジショニング（Positioning）
ターゲットとして定めた市場の中で自社の立ち位置を明確にする。競合より魅力的に見えるにはどうしたらいいか戦略を決めます。協業が優位性を見出していない要素を見つけ出して研ぎ澄ます等の戦略が重要です。
バリュー・プロポジション（Value Proposition）という言葉があります。顧客が望んでいて、且つ競合他社が提供できない自社だけが提供できる価値を指しますが、こうしたバリュー・プロポジションを高める努力は非常に重要な事です。
『バリューチェーン（提供する仕組み）』を考える
事業として世に出す場合、それが製品であれ、サービスであれ、顧客に提供するまでの仕組みを体制として整える必要があります。以下のように製品・サービスを生み出してから実際の消費者に届くまでの流れの事です。
『マネタイズモデル』を考える
お金をもらうための仕組み作り。お金が循環するか、お金のにおいがする事業になっているかを考える事は非常に重要です。
社会課題解決を目指す事業企画ほど、CSR（Corporate Social Responsibility：企業の社会的責任）の観点では素晴らしい事業も多いですが、それが企業に継続した収益をもたらすのかの観点では疑問符を付けざるを得ないものも多くあります。
事業としてやるからには稼ぐ力がある事業企画である必要があります。
『キャッシュフローモデル』を考える
事業計画書を作成し社内の承認を得るという事は投資してもらうという事です。最後のパートは投資資金を提供してくれた会社に対してリターンをしっかり返すことができるのかを考えるパートになります。ここがないと会社の中で事業として成立するのかという観点や新たな事業として会社として取り組み意味が説明できません。
事業計画書（事業企画書）の作り方 盛り込むべき項目
ここからは事業計画書 （事業企画書） に最低限盛り込むべき項目について解説をしていきます。各項目の見出しをPower Pointに１スライドずつ割り振っていけば、とりあえずは一冊の事業計画書 （事業企画書） になります。
本記事の最下部に簡単なサンプルのダウンロードのリンクもありますので、コピペが面倒な方はご活用下さい。
事業概要
事業概要
誰に何をどのように提供するのかを、可能な限りシンプルに伝えるパートです。
長々とした文章で資料を作っても伝わりませんので、練りに練ったシンプルな文章でメッセージする事が大切です。図によって視覚的にサービスや事業の全体像を伝える事も効果的です。
見出しとしては設けませんでしたが、対外向けには企業プロフィール、社内向けであってもチームや自己紹介的なスライドがあってもよいかもしれません。
事業の背景と目的
なぜ自社がこのタイミングでやる必要がある事業なのか、という事を外部環境・内部環境を鑑みてこれまた簡潔に説明しましょう。
事業の内容
事業コンセプト
ここは「事業計画書 （事業企画書） 作成の流れ」で述べた通りです。
対象となる顧客
ここは「事業計画書 （事業企画書） 作成の流れ」で述べた通りです。
顧客の声に関しては、顧客のヒアリング結果や第三者機関による市場調査結果など独りよがりではなく、確かに顧客ニーズが存在するんだという事を示す事が大切です。
製品・サービスの概要
自社の製品やサービスの概要を図などもうまく使いながら伝えるパートです。
上記で記述した「対象となる顧客」にとって自社の製品・サービスがどれだけ価値のあるものなのか、その価値は他社では提供できないオンリーワンなものか、という点が最も重要であると思います。
売価設定については、市場調査結果に基づいた合理的なものであるか、もチェックの観点です。
環境分析
市場動向、顧客動向、競合動向などを記載します。
私がよく使うのはPEST分析とTen Types of Innovationというフレームワークです。
PEST分析は政治（POLITICS）、経済（ECONOMY）、社会（SOCIETY）、技術（TECHNOLOGY）の観点で外部環境の変化や動向を整理するフレームワークでそれぞれの頭文字を取ってPESTと呼ばれます。
一方、Ten Types of Innovationは製品やサービスの特徴を基本構造（利益モデル、ネットワーク、
組織ストラクチャー、インターナルプロセス）、提供物（商品パフォーマンス、システム）、経験
（体験全体・サービス、チャネル、ブランド、カスタマーエンゲージメント）という１０の要素で整理し、競合との差別化戦略を図るために活用します。
10 types of innovationを活用する際は以下の記事も参考にしてみてください。
ビジネスモデル
販売経路、顧客・パートナーなどステークホルダーとの関係性、収益モデルを整理するパートですが、ここは文字で書く場合はビジネスモデルキャンバス（BMC）、イメージ図として俯瞰して記載する場合はピクト図解で記載するのがよいでしょうね。
ビジネスモデルを綺麗に描くためにピクト図解を学びたい場合は以下の本が大変わかりやすいです。
ビジネスモデル図で使用する絵は「ピクトグラム」で検索するとかなりの数がしかも無料でヒットします。これらを活用するとよいでしょう。
「いらすとや」を多用して表現する方も多くいらっしゃいますが、稚拙に見えてしまうので私はあまりおすすめしていません。（「いらすとや」の絵は個人的に好きですし、否定するものではありません。ビジネスの場に持ち込む事は極力避けるべきとの考えに立っているだけです、念のため。）
上記でビジネスモデルキャンバスについて触れましたが、ビジネスモデルキャンバスは事業が成熟した（PMFを達成した）段階で作るべきかなと思います。従って、ここでもリーンキャンバスを使うのがよいかなと思います。※リーンキャンバスとビジネスモデルキャンバスの違いは以下でも解説していますので、ビジネスモデルキャンバスの要素を理解した上でそちらを活用するのでも問題ないと思います。
実現と運営の方法
販売計画
事業企画を検討している段階では世に生み出す事に集中しているため、意外とこの販売やマーケティングの戦略を考えていない方も多くいらっしゃいます。
せっかく良いものを世に出したとしても顧客に届けるための販売計画がなくては製品やサービスの提供ができませんので、他社と提携・連携するのかなどのアライアンス戦略も踏まえて検討します。
特にファーストユーザーとして見込んでいる先はどこか、以降のパイプラインの積み上げ状況は十分かが本セクションのチェックポイントとなります。
また、売り上げや利益に関してはエイヤで算出した数字ではなく、何円×何件といった積み上げで算出されているかどうかがポイントになります。
課題とリスク
新しい事をやろうとしているのに課題やリスクがない事などありえません。ここでは包み隠さずに課題とリスクとしっかり向き合い、それぞれについて対策を講じる事が大切です。
リスクに関しては「事業をやった場合に発生し得るリスク」についてはどなたも想定するのですが、意外と「事業をやらなかった場合に発生し得るリスク」については検討されていない場合があります。
新たなチャレンジをしなかった場合のリスクですので機会損失リスクなどが挙がると思いますが、こうした観点でもしっかりと会社に訴求する事が大切だと思います。
収支・財務計画
売上・利益の計画
予定している事業にはどのくらいの費用が必要で、どのくらいの収益が見込め、そのうち利益はどのくらいになるのかという計画と見通しを記載します。
主要財務諸表でいうと、P/L（損益計算書）、B/S（貸借対照表）、C/F（キャッシュフロー計算書）の形で説明する事が多いと思います。
KPI
KPIとはKey Performance Indicatorsの略で「主要業績評価指標」を指します。組織の達成目標（売上高・利益など）に対して、目標達成度合いを評価するための指標のことです。
KGI（Key Goal Indicator）と呼ばれる最終ゴール・目標に向けて、その途上管理としてKPIを設定する事が多く、KPIを達成するために様々な施策やアクションを設定します。
クライテリア
クライテリアとは「判断基準」という意味です。新たな事業を立ち上げた場合、その事業の途上管理をするわけですが、その事業を先に進めるにも止めるにしても、その判断基準が必要になります。
例えば「利益が〇〇までに黒字化しなかったら事業はクローズ」や「〇〇までに顧客を●●人獲得できていなかったら事業はクローズ」というような形で用いられるため、KPIよりもよりシビアなものであると言えます。こうしたクローズするか否かの基準はExit（撤退）基準と言われたりもします。
アクションプランと推進体制
スケジュール・体制
事業計画達成に向けたマスタスケジュールを作成します。マスタスケジュールにはマイルストーン（プロジェクトを完遂するために重要な中間目標地点のこと）やWBS（Work Breakdown Structure：作業分解構成図）の上位の荒いレベルのタスクを役割や期限と共に記載します。
体制は実行力が備わっているかどうかの観点で見られますので、これまで記載した計画を実行可能な体制を体制図として記載します。
