新規事業開発でよくある失敗パターンあるある事例紹介

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事業企画は新しい取り組みをするため、その成功化確立は決して高くはありません。高い熱量を持って取り組んだとしても失敗に終わる事がありますので、それは仕方のない事ですが、事業開発の現場にいると「これは失敗するだろう」「うまくいくはずがない」というような「高い確率で事業開発が失敗する失敗フラグ」を見かける事が多々あります。

ここでは当サイトに訪問いただいている方からの投稿も含め、そのような「高い確率で事業開発が失敗する失敗フラグ」を紹介していきたいと思います。

こうした皆の過去の経験則などを集合知として事業企画や事業開発の成功確率が上げられればと思います。ぜひ皆様の身の回りで目撃している生々しい現場も教えて下さい。
投稿いただいた内容には勝手にコメントをつけさせていただいておりますが、ご了承下さい。笑

投稿は以下の「お問い合わせフォーム」からお願いします。
https://bizdev.blog/contact/

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新規事業開発あるある事例 大企業編

誰も答えを出せない禅問答を繰り返す社内会議が開催されている

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「新規事業を何としてでも立ち上げるんだ!」とトップダウンで発破をかけているような現場でよく見られる光景ですね。

発破をかけている側もかけられている側も具体的なイメージを描けていないまま活動するので、議論も空中線となり、時間やメンタルだけが浪費されるパターンだと思います。

リーンキャンバスや事業計画を最後まで社内会議の中だけで作成している

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「自社のケイパビリティを活用した新規ビジネスを立ち上げるぞ!」というプロダクトアウト型で立ち上げる事業企画にありがちな話です。
もちろん立ち上げ時点ではこうしたきっかけで立ち上げるのは問題ないと思いますが、一度も顧客の声を聞かないで「○○だろう」で物事が進んでいく事、ありますねぇ。

社内向けの報告資料の作成に追われ、市場・顧客のところに行けない

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大企業となると投資委員会や経営会議を頂点とし、その下に事業本部・事業部・部門・グループ・チームと何層にも渡る組織があります。
このような組織の中で新規事業の活動をしていると会社としてのKPIもあるので、当然上位に新規事業の活動報告をするわけなのですが、その労力がとんでもない労力になります。ヘタをすると毎日報告に追われるという事もあるくらいかと思いますので、いかにこうした業務から切り離すかが成功するか否かのポイントになると思います。

当事者意識がなく、ハングリー精神もない

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これもよく見かけますね。大企業にいるとどうしても会社に守られている(最悪の場合でも会社員としての給与は保証されている)ため、スタートアップの方並みに熱量が上げられる人は稀かと思います。

ただ、当事者意識もなく肉食な活動ができない人が事業企画をやったとしても、何か問題に直面した際のやり抜く力や責任の所在が曖昧になりがちです。

そうなった企画は自然消滅するのがオチですので、この観点は非常に重要だと思います。

社内審査やレビューを繰り返すうちに面白みのない無難な企画に変貌していく

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大企業の既存事業で培われた風土がそうさせるのだと思うのですが、どうしても大企業の意識は「失敗は悪」「リスク含むものは悪」という意識が強くなります。

審査やレビューの観点もこうしたものを排除する思考になりますので、この部分を排除すると転んでも大けがをしない無難な企画になってしまいます。

こうした企画がねらう市場は超レッドオーシャンなので成功確率は非常に低いと思います。

IT系上場企業 匿名さんからの投稿
ぎっしり長い文章だらけのリーンキャンバスや事業計画書

BizDevPro
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事業企画はバリュープロポジションをいかにシンプルに伝え共感を生むかが大事だと思います。何を言っているかわからない、読む人によって千差万別になってしまうような文章は巻き込まれる人の熱量をそぐだけでなく、顧客やパートナーを獲得する前から失う機会損失にもつながると思います。

新規事業開発あるある事例  スタートアップ編

マストな機能以外に手を出す

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あまり世の中を知らずに熱い思いが先走ってスタートアップしている技術者寄りの方に見られますが、誰がこんな機能使うんだよ・・・と思う機能であっても近視眼的に良いものだ!と考えてあれもこれもを盛り込んでしまっている事があります。

機能が肥大化すればするほど、コアな部分がぼやけますし、特にお金という面ではリソースをより多く消費してしまうので「あったらよい」機能に関してはなるべくプライオリティを落とすことが大事かと思います。

大企業でそれなりな立場にいた人ばかりがボードメンバに名を連ねている

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これもたまに見かけますね。もちろんアドバイザリとして技術やネットワーク構築のためにアサインする事はすごくよい事だと思いますが、CEO除くほぼ全員を既存ビジネスで名をあげた大企業のOBで構成するというのは避けた方がよいと思います。元気がないように見えますし(実際にも元気がない場合が多い)、ビジネスの硬直化にもつながりますので、バランスが大事かと思います。

最初に想定したビジネスモデルに固執する

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熱量の高い創業者にありがちですが、メンタリングなどをしている中で客観的にこれまで見えていなかった観点などをインプットしても頑固に聞き入れず、当初の考え方に固執するような方もいらっしゃいます。

もちろん自身を信じぬくことは必要だと思いますが、ピボットする勇気や他人の意見を聞き入れる素直さや謙虚さは大事だと思います。

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